Le Ristrutturazioni. Un progetto di ri-strategia

Le molteplici esperienze di ristrutturazione occorse al tessuto industriale e manifatturiero nel periodo post crisi degli ultimi nove anni rappresentano, nel panorama italiano ed europeo, un repertorio forse unico di manovre adattative per fronteggiare gli squilibri provocati dai cambiamenti nei mercati. Repertorio che contempla un ventaglio di approcci che vanno dalla pesante riduzione dimensionale, alla potatura di “rami secchi”, alla ricollocazione produttiva in aree a basso costo del lavoro, al riposizionamento nel mercato, alla rinuncia a business storici, al cambiamento nel mix make or buy, alla dismissione etc.

Osservate dall’esterno, le ristrutturazioni appaiono interventi di dimagrimento necessari ma dagli esiti incerti, anche se sono descritte come riorganizzazioni e riposizionamenti risolutivi, mentre quando sono vissute dall’interno delle aziende lasciano molto spesso pensare a progetti di rifacimento un po’ acritici e sbrigativi rispondenti a un bisogno di “fare qualcosa” per uscire dallo stagno dei risultati insoddisfacenti.

Di fatto, se è vero che le prestazioni post-ristrutturazione di alcune aziende risultano notevolmente migliorate confermando la bontà degli interventi effettuati, è altrettanto noto che il novero delle aziende in cui la ristrutturazione non ha invece portato alle prestazioni attese con una coda di instabilità e di insoddisfazione è assai nutrito.

Se analizzate con più attenzione, le ristrutturazioni insoddisfacenti rivelano una casistica molto articolata di meccaniche decisionali:

  • Tendenza a passare direttamente dai sintomi alle cure
  • Obiettivo irrealistico di ripristino dei risultati del passato a prescindere dal mercato
  • Considerazione delle cause esplicite o supposte, nel processo di analisi, senza spingere la ricerca alle radici più profonde
  • Voglia di “andarci piano” per ridurre la conflittualità e posticipare scelte più difficili
  • Rifiuto di ammettere, tra la cause, decisioni precedenti prese dal vertice

 

Più in generale si può osservare la tendenza quasi endemica a non considerare la ristrutturazione per quello che di fatto è: un progetto di ri-strategia a due fasi, la prima rivolta a captare e interpretare in profondità le variabili che hanno decretato l’insuccesso della formula di business in essere, cioè l’analisi dell’insuccesso della strategia precedente, la seconda mirata a ridisegnare la nuova strategia con una nuova visione, un nuovo posizionamento, un diverso mix competitivo etc.

Nelle due fasi, il management o i responsabili del progetto incontrano problemi e ostacoli diversi e incorrono in errori di sottovalutazione o di prospettiva altrettanto specifici che è bene considerare.

Vediamo prima quelli che si possono incontrare nella fase di concezione e formulazione, cioè quella precedente la ristrutturazione stessa.

  • Non si entra a sufficienza nella concatenazione cause-effetti
  • Si trascurano e non si preservano i meccanismi generatori del know-how
  • Non si illustrano a sufficienza ai dipendenti la diagnosi e le soluzioni prospettate
  • Si crea, anche involontariamente, un clima eccessivo di sospensione che toglie vitalità
  • Non si investe in motivazione per il dopo e non si preparano i partner esterni
  • Non si riesce a dare un taglio deciso con i credo del passato
  • Si ingigantiscono gli effetti e le conseguenze dei conflitti sindacali nel momento cruciale
  • Per smorzare l’impatto sindacale, si disegna il “nuovo piano industriale” con troppa fretta
  • Si programma la successiva fase di recupero sottovalutando tempi e imprevisti
  • Si trascura l’attività del giorno dopo giorno compresa la vicinanza con i clienti importanti

 

In genere, insomma, ci si preoccupa più delle “azioni chirurgiche” in sé che di quelle “conservative/manutentive/costruttive”. Si trascura anche il coinvolgimento delle parti in causa, sottovalutando la spiegazione delle ragioni e delle implicazioni della ristrutturazione. Di fatto, si dedica al business una guida reattiva-passiva che amplifica le incertezze.

 

A loro volta, gli ostacoli e gli errori della fase post-ristrutturazione ricalcano la matrice di quelli della prima fase:

  • Lo spirito dell’azienda che fu rimane e quello della nuova non c’è ancora
  • Partner, forza commerciale, clienti vivono in modo passivo e non proattivo il secondo ciclo
  • La comunicazione sui media emana un tono non positivo
  • Lo sforzo implementativo della ristrutturazione lascia l’azienda con scarsa energia vitale
  • Si realizza che si sono trascurate le analisi dei costi fissi e delle sinergie elementari
  • I quadri intermedi e il personale devono ricostruirsi l’humus interno di riferimento
  • C’è scetticismo sulla possibilità di successo della nuova strategia, vissuta come troppo avventurosa
  • Le aspettative irrealistiche del management sulla visibilità dei risultati a breve termine generano ansie
  • Il sindacato si interroga sull’evoluzione della situazione e fa da cassa di risonanza negativa dei dubbi

 

In conclusione, il management si accorge che s’è voluta trasformare l’azienda con un disegno poco accurato, che la fretta di trovare soluzioni è stata cattiva consigliera, che il riposizionamento è stato adottato più come un rimedio a problemi della strategia precedente che come genuino progetto di re-strategia. Non ci si sorprende allora osservando che spesso le aziende si trovino costrette a ricorrere a manovre correttive postume circa le risorse umane, i clienti, il mercato, i media. Le raccomandazioni per una miglior conduzione dei nuovi progetti risultano a questo punto scontate, ma per non apparire elusivi le condensiamo in pochi punti.

  • Una ristrutturazione è un esercizio di re-strategia per lo meno in due fasi
  • La difesa della reputazione del brand richiede grande attenzione alla dimensione esterna
  • Il progetto di trasformazione va preparato dall’intero team di management
  • Le dimensioni marketing, risorse umane, customer service sono inclusioni fondamentali
  • Si deve contemplare un contenuto informativo/motivazionale rivolto a tutte le dimensioni
  • Bisogna dare importanza non a quello che si toglie e cambia, ma a quello che sarà
  • Lo sguardo al futuro deve prevalere e informare tutte le risorse, anche quelle esterne
  • La programmazione ed esecuzione dei vari passi non deve risultare affannosa
  • La pazienza e la fiducia, il supporto ai team di lavoro devono configurare un clima incentivante

 

Occorre abbandonare il cliché della ristrutturazione come un cantiere di lacrime e sangue, e affrontarla invece come un progetto di trasformazione responsabile e accurato, attraverso il quale, e con il sacrificio di chi non può essere tenuto a bordo per il resto del tragitto, l’azienda può riprendere vigore e intraprendere un altro ciclo di generazione di valore.

 

Bruno Bigaran

 

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