M&A – Finalità e opportunità nell’era della stagnazione

Le ragioni per cui l’azionista o il top management considera l’opzione di M&A un aiuto per realizzare la strategia della propria azienda sono davvero molte. Tra le più classiche troviamo:

  • Strategia di entrata
  • Strategia di uscita
  • Posizione competitiva, quota di mercato
  • Complementarietà
  • Sinergie
  • Integrazione a monte, a valle
  • Salto di taglia
  • Internazionalizzazione e copertura mercato
  • Difesa da scalabilità

Con il mutamento profondo del quadro macroeconomico e il perdurare dello scenario di crescita zero, alcune di queste determinanti acquisiscono rilievo, altre ne perdono.

L’assenza o carenza di crescita può rendere più lungo e problematico il ritorno dell’investimento per la parte acquirente, finendo per aumentare l’incertezza decisionale e diminuire la motivazione.

È soprattutto la difficoltà a far emergere valori decisivi dalle sinergie, dalle integrazioni, dalla complementarietà, a causa della staticità del quadro dimensionale e dall’incertezza del quadro definitivo più appropriato, che mina e svaluta alcune tra le più classiche formule in auge fino a poco tempo fa.

Più in generale, è lecito chiedersi se, alla luce della realtà della crescita zero, della deflazione e dell’incertezza complessiva, non sia necessario considerare altre determinanti dal momento che la stagnazione stessa già porta a mettere in discussione la strategia, modellandola in cerca di una maggiore resilienza, in direzione di nuovi sbocchi o di una nuova visione.

 

Consideriamo alcune tra le direzioni più interessanti che lo scenario attuale suggerisce di prendere:

  • Salvaguardia del know-how su business confinanti in sostituzione della non-crescita
  • Ricerca di resilienza attraverso diversificazione dal core business
  • Ricerca di capacità di innovazione
  • Ricerca di rilevanza, attrattività e credibilità verso i consumatori
  • Velocità di conversione su un nuovo trend
  • Capacità di rafforzamento della dimensione digitale
  • Ricerca di controllo di una tecnologia critica
  • Creazione di un network collaborativo controllato
  • Ricerca di finalità etico-sociali-collaborative

 

La ricerca di maggior resilienza spinge l’azienda a creare opzioni e capacità alternative, al di fuori del core business. Il ricorso a un’operazione di M&A in questo senso può equivalere a un investimento, una sorta di assicurazione sulla vita dell’azienda, alternativo e molto più vantaggioso rispetto a un’operazione interna.

La necessità di aumentare le capacità critiche di innovazione in un determinato settore/tecnologia possono trovare risposte più efficaci in un progetto mirato di M&A, che accelera e rende meno complicato il processo di creazione di know-how.

Allo stesso modo, le possibilità di aumentare e rinforzare le capacità digitali, se perseguite con un classico, graduale processo interno possono rivelarsi insufficienti in settori dove il gradiente di cambiamento si stia rivelando marcato. Anche in questo caso il ricorso al M&A diventa un’opzione vincente.

Un progetto di aggregazione multipla tra imprese diverse nello scopo, tipicamente PMI, magari già operanti in rete o in settori di mercato limitrofi, se sorretto da una forte volontà dei soci, può rivelarsi un’opportunità notevole per vincere la condanna al nanismo sancita dall’economia a crescita zero.

Infine, per aziende entrate in una fase di maturità tale per cui manchino ragioni oggettive di interesse economico-finanziario e la spinta a continuare sia rappresentata quasi esclusivamente dall’interesse etico e sociale a mantenere l’occupazione, un progetto di M&A inteso a ricollocare le stesse in un altro quadro organizzativo-operativo con finalità riviste può diventare un’opzione difensiva qualificata.

 

È interessante rilevare un elemento comune di queste nuove determinanti: in gran parte esse non sono altro che “nuovi strumenti” in grado di aumentare la capacità dell’azienda di agire e svilupparsi, più che “nuove dimensioni economiche” fornite dal set più classico di opzioni richiamato in apertura. Il valore strategico, o meglio la potenzialità di creazione di valore, del nuovo set di opzioni di M&A sta tutto nella promessa/possibilità/probabilità/abilità/fortuna di trasformare queste nuove capacità in business oggettivo.

Quindi non deve sorprendere che il fattore comune nella valutazione dell’efficacia di queste nuove determinanti sia la difficoltà a produrre valutazioni economiche finanziarie di prospettiva di carattere oggettivo. Più che a scenari previsionali ben definibili dal punto di vista quantitativo incrementale (per esempio da vendite, margine, ebitda), esse riconducono a dimensioni strategiche individuabili da un insieme di valori e fattori qualitativi, valutazioni probabilistiche del tutto non convenzionali.

Di fronte a questa incognita si sarebbe tentati di affidarsi più al “buon fiuto dell’imprenditore” o all’“intuito dell’azionista visionario” che ad altre strutture valutative, dato che l’area di profonda incertezza che rimane tra la possibilità/abilità di tradurre le nuove capacità disponibili in risultati è dominabile più da qualità imprenditoriali come la volontà, lo spirito d’impresa, la determinazione e la coesione che da meccaniche quantificabili a priori. Ma questa scorciatoia non può essere soddisfacente: affida la responsabilità e il rischio della valutazione a un’area a carattere quasi interamente irrazionale.

Viceversa, si può pensare di adottare algoritmi di valutazione e simulazioni sofisticate. In questo caso, il ventaglio di strumenti di ausilio alle decisioni, oggi disponibili più che in passato, porta senza dubbio a un substrato più convincente di indicatori, parametri e sintesi economico- finanziarie.

Anche qui, occorre superare la tentazione di affidarsi ai soli esiti numerici dal sapore tranquillizzante, e però privi di anima e di profondità nella valorizzazione dei caratteri distintivi del business, far appello a capacità di astrazione e di visione e completare il processo critico di valutazione con un sistema di valori oggettivi e soft più ampio.

 

Si presentano dunque due ordini di problemi:

  • la necessità di guardare oltre al set di opzioni classiche di M&A per individuare le chiavi che rispondano meglio alla sfida esistenziale su “quale business” in epoca di stagnazione
  • il bisogno di spostare la ricerca di risposte sulla validità delle nuove opzioni di M&A dalle classiche valutazioni quantitative a criteri più ampi in grado di valorizzare le nuove capacità

Il primo, più che abilità tecnico-valutative, richiede coraggio e volontà di esplorazione di un terreno non del tutto noto, una netta vocazione innovativa e forza visionaria, fa affidamento sulla capacità di cogliere le opportunità. I risultati possono arrivare grazie alla presenza di un management vocato in senso imprenditoriale o a un lavoro di squadra finalizzato.

Per il secondo ordine di problemi, cioè l’aiuto nel processo valutativo, la natura stessa delle opzioni scelte di volta in volta esige risposte valutative specifiche e individuabili nella situazione in esame.

È comunque utile suggerire alcuni accorgimenti:

  • La “valorizzazione delle nuove capacità” può trovare risposte strumentali simili a quelle dell’attrezzatura valutativa abitualmente utilizzata per il ritorno degli investimenti.
  • Il confronto tra scenari “fare”/“non fare”, anche se soggetto a rischio di “wishful thinking”, può marcare con maggior evidenza le qualità di un’opzione, rispetto a uno scenario indipendente di crescita pur determinato con criteri prudenziali.
  • La ricerca di esplicitazione di “fattori di merito” in grado di qualificare una specifica opzione può corroborare l’analisi quantitativa tradizionale e farne superare i limiti.
  • Una situazione di apparente equivalenza decisionale sì/no denunciata da risultati deludenti nel ritorno del progetto può essere approfondita da un più attento e critico scenario del non fare, di solito valutato come più positivo perché apparentemente meno rischioso.

 

Bruno Bigaran

 

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